迎难而上 构建昆明公交大网络

　　从1984年就担任昆明公共汽车总公司党委书记、原来是余庆荣的领导，后来成为余庆荣搭档的杨吉祥说：“余庆荣是我和许多公交老领导看着成长起来的。还在余庆荣当基层车队长时，这个优秀的年轻人就显示出了不一般的企业管理和领导才能，

　　杨吉祥评价：“余庆荣善于学习，能力强，品德好，讲党性，他是凭着企业家的实力和对事业的忠诚，一步一步、踏踏实实走到了董事长的位置上，成为昆明公交的‘领头羊’”。

　　这位60多岁的“老公交”说：“余庆荣的人格魅力我十分钦佩，没能到上海去为他送行、去见他最后一面，是我此生最大的遗憾。”

　　正是在余庆荣这位“领头羊”的带领下，昆明公交在新世纪迎来了历史性的发展，构建了昆明公交大网络。同时，企业也取得了良好的经济效益。2001年，昆明公交15年来首次扭亏为盈，实现利润３４７．４５万元，上缴税金818万元。从此，昆明公交利润和上缴税金逐年上升。

　　机遇为准备者而来。

　　1987年，经过公开竞聘，余庆荣成为昆明公共汽车公司一公司四车队车队长和党支部书记。

　　从此，余庆荣真正站到了公共汽车公司的管理前沿，成为公共汽车公司最基层的一名生产经营管理干部。企业深化改革的大潮为余庆荣带来了一展身手的机遇。余庆荣在四车队初显抢抓机遇、开拓创新的睿智和魄力。

　　1989年，昆明公交前所未有的职工工资分配制度改革，在一公司四车队刮起“改革旋风”。余庆荣成为公交职工工资分配制度改革第一个成功“吃螃蟹”的人。显示出了不一般的企业管理和领导才能，凸显了一个开拓者的胆识和勇气。

　　改革之前，属于国有企业的公共汽车公司，职工工资分配实行的是计划经济时期的“等级工资”，职工按技术、参加工作年限等评定等级领取额定的工资。职工工资和企业经济效益的脱勾，造成了人浮于事，严重阻碍着企业的生存和发展。

　　改革是企业的唯一出路。公共汽车公司作出决定：以一公司四车队为试点，彻底打破职工工资分配“大锅饭”，实行“双挂勾”工资分配改革，即职工工资和营运公里和票款挂勾，实行“效益工资”。待四车队试点成功后，随即在昆明公共汽车公司基层车队全面展开。

　　四车队站在了企业改革的风口浪尖。作为四车队党政职务“一肩挑”的余庆荣，自然成为这场“改革旋风”的焦点人物。

　　在总公司的全力支持下，余庆荣大刀阔斧地进行了改革。他在拟定车队改革细化方案、强化车队内部管理、加强职工思想政治工作的同时，在总公司“双挂勾”的改革措施上，根据车队的实际，创新性地提出了职工工资“车队二级分配”的方法，即总公司的“效益工资”分配到车队后，再由车队根据驾驶员的票款收入、节油降耗、安全营运和服务等考核，实行职工工资的再次分配和奖惩。

　　余庆荣把周密拟定的改革方案、效益工资的分配标准向车队所有驾驶员公开，做到了工资改革的公开、公正和透明。

　　效益工资改革在四车队稳步、快速推进。

　　几个月下来，四车队的票款收入直线上升，安全营运、服务质量得到了大大的提高。和改革前相比，四车队的月平均票款收入超过了12万元，这在当时无疑是天文数字。职工工资大幅增加，平均工资高过其它车队驾驶员的三分之一，最高的翻了一倍。职工的生产积极性空前高涨。

　　四车队效益工资改革取得圆满成功。1989年底，余庆荣站在公共汽车公司效益工资改革试点总结会讲台上，向公司的15个基层车队的负责人介绍改革经验。

　　当年公司的15个车队长对这一切都记得清清楚楚。一位当年的车队长说：“当时，对余庆荣是既敬佩，又羡慕。余庆荣敢为敢创新，我们心服口服”。

　　总公司有关管理人员认为：四车队效益工资的改革，为昆明公交职工工资分配“市场化”走出了第一步，为公交职工工资分配的科学化、合理化奠定了坚实的基础，带来的是职工在企业生产经营中的积极性，推动的是企业的发展。尽管后期公司在职工工资分配中采取了“台班工资制”等新措施，但其精髓仍然是四车队的“车队二级分配”。